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En este blog encontraremos temas relacionados a los CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

 Espero les facilite mejorar no solo en su lugar de trabajo como colaboradores de la empresa  sino como personas.

CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

El proceso del conflicto.

Un conflicto surge cuando entran en contraposición los objetivos, metas o métodos de dos o más personas. El conflicto básicamente es un problema de percepción porque las partes involucradas deben percibir que entre ellas existe un conflicto, si nadie está consciente del conflicto entonces no existe; pero en el momento que una parte percibe que la otra la ha afectado negativamente, o está a punto de afectarla, en ese momento se inicia el Proceso de Conflicto.

Algunos investigadores han encontrado que muchos gerentes dedican aproximadamente el 20% de su tiempo al manejo de conflictos. Cuando el ambiente organizacional no satisface las necesidades del personal, se propicia más la generación de conflictos.

Un conflicto puede surgir en cualquier área, a nivel individual, a nivel grupal o incluso como un conflicto organizacional. Algunos de los conflictos son una respuesta a las decisiones equívocas de la empresa o sus líderes, pero en una gran parte, los conflictos son más una respuesta a la Ley de las Diferencias Individuales, de la cual ya hablamos anteriormente, y por la cual las personas perciben las cosas y los hechos de diferente manera, los juzgan de acuerdo a diferentes paradigmas y a escalas de valores distintas y muestran actitudes y conductas que entran en contraposición.

Los conflictos pueden ir desde un acto sutil de desacuerdo hasta la oposición violenta. Anteriormente se pensaba que los conflictos eran negativos y destructivos, que eran provocados por personas problemáticas que afectaban a la organización, pero hoy se sabe que no necesariamente es así, el conflicto se considera algo inevitable en los grupos humanos y si se maneja adecuadamente puede transformarse en una efectividad humana y organizacional enriquecida y más generadora de desarrollo.

La naturaleza de los conflictos y sus efectos en las organizaciones han sido estudiados por científicos de diferentes corrientes de pensamiento, por lo tanto, como dice Stephen Robbins, ha habido "conflicto" sobre el papel que desempeña el conflicto en las organizaciones.

Se pueden identificar principalmente tres enfoques distintos:

         El punto de Vista Tradicional. Supone que todo conflicto es malo y por lo tanto deben evitarse los conflictos en las organizaciones. Favorece la reducción de conflictos y se recomienda que se vaya a las causas del conflicto y se corrijan.

         El punto de vista de Relaciones Humanas. Se basa en la creencia de que el conflicto es natural e inevitable en los grupos humanos. El conflicto se acepta, no se le puede eliminar e incluso ocasionalmente puede ser benéfico para el desempeño de un grupo.

         El punto de vista Interaccionista. Sostiene la idea de que el conflicto no tan sólo es una fuerza positiva que estimula la productividad del grupo (ya que un grupo tranquilo y apacible suele volverse apático y por ende estático), sino que es absolutamente necesario para que el grupo se desempeñe eficazmente. Por lo tanto, favorece la discusión con madurez y autocrítica, enfocándose más al buen manejo del conflicto para que sus resultados sean efectivos.

VENTAJAS   DEL  CONFLICTO

         Sirven de válvula de escape permitiendo que se libere la presión y trayendo a la superficie los problemas más ocultos, los cuáles pueden afrontarse y resolverse.

         Se estimula a los individuos a ser creativos y buscar mejores métodos que generen resultados de mayor satisfacción, al mismo tiempo que los impulsa a innovar y probar nuevas ideas.

         Ayuda a las partes en conflicto a lograr un mejor conocimiento de los demás y también de sí mismos.

         Cuando los conflictos se resuelven de conformidad para ambas partes, las personas se sentirán más comprometidas con la solución, lo que llevará no sólo al logro de los objetivos, sino también a una interrelación más sana y madura.

DESVENTAJAS   DEL  CONFLICTO

         Las posibles desventajas existen especialmente cuando el conflicto se sale de control y dura mucho tiempo o se vuelve demasiado intenso. También cuando se pretende evadir el conflicto y éste como una bola de nieve se va convirtiendo en un alud más difícil de manejar.

         Los conflictos interpersonales pueden deteriorar la disponibilidad para la cooperación y el trabajo en equipo, ya que a veces generan un clima de desconfianza que afecta o impide la coordinación de esfuerzos.

         Algunas personas sufren un deterioro de su autoestima, en otros se afecta su motivación.

         Los dirigentes deben prevenir estas desventajas o efectos negativos del conflicto y anticipando las probables consecuencias, aplicar las estrategias adecuadas para que con un manejo inteligente no lleguen a presentarse.

ETAPAS DEL CONFLICTO

Etapa 1: Es la presencia de condiciones problemáticas que favorecen potencialmente la presencia de conflictos, los que aunque aún no existan, se pueden presentar en cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicación o comunicación ineficaz , fallas en la estructura formal de la organización como: claridad en las áreas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc., y/o variables de personalidad en algún integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa sarcástica, un tono o timbre de voz irritante, una actitud despótica, un carácter demasiado dominante, un temperamento ansioso o colérico, etc.

Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situación de conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o más partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.

Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisión de actuar de una manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a la otra intenciones diferentes a las que en realidad tiene. Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos:

         Competencia.-   Deseo de satisfacer los intereses personales a como dé lugar,  ganando a la otra parte independientemente de como se vea ésta afectada.

         Colaboración.-   Intención de arreglarse con la otra parte de manera en que ambos puedan lograr sus objetivos, conciliar sus intereses y quedar plenamente satisfechos.

         Evasión.-  Deseo de retirarse de un conflicto, sacarle la vuelta o suprimirlo.

         Complacencia.-   Estar dispuesto a dar concesiones, a ceder para que el otro se salga con la suya, con tal de que se resuelva el conflicto.

         Arreglo con concesiones.-  Intención de negociar y arreglarse con la otra parte, cediendo en parte, con la condición de que el otro ceda también en algo.

Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a través del comportamiento de las partes en oposición, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la materialización de las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren de éstas como resultado de los cálculos equivocados de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones originales se desvían al transformarse en comportamientos.

Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interacción acción-reacción entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manejó bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en el desempeño del grupo, o por el contrario los resultados serán disfuncionales si se obstaculiza el desempeño del grupo.

Fuentes del conflicto.

Fuentes del conflicto.

Conflicto Interpersonal

Son los conflictos que surgen entre dos personas y representan un serio problema porque afectan profundamente a sus emociones. Surgen de diversas fuentes, como pueden ser:

         El cambio organizacional.

         Los choques de personalidad.

         Las escalas opuestas de valores.

         Las amenazas del status.

         por percepciones y puntos de vista contrarios.

En estos conflictos se requiere proteger la autoimagen y autoestima contra el daño que le puedan causar los demás, por lo que si el concepto de sí mismo se ve amenazado, ocurre un serio malestar y la relación se deteriora dando lugar al conflicto.

Algunas veces las personalidades o los caracteres incompatibles de las dos personas provocan el choque, o bien el conflicto surge por deficiencias en la comunicación o por diferencias de percepción.

Conflicto Intergrupal

Los conflictos entre dos o más grupos de personas también causan problemas serios a las empresas y a los individuos involucrados. En este tipo de conflicto cada grupo pretende disminuir la fuerza del otro, adquirir poder y mejorar su imagen (como en las pandillas juveniles). Estos conflictos tienen su fuente de origen en diversas causas, como pueden ser:

         Distintos puntos de vista.

         Fidelidad al grupo o al líder del grupo.

         Rivalidad o lucha por la supremacía entre los líderes.

         Competencia por los recursos.

         Veamos la segunda clasificación:

Conflicto a Nivel Individual

Este conflicto surge cuando las necesidades del individuo chocan con las de la organización, y se puede reflejar en la frustración, el conflicto de intereses y el conflicto de roles o papeles.

         La frustración se genera cuando no se alcanza una meta luego del esfuerzo realizado con la conducta encaminada a lograrla.

         El conflicto de intereses es el conflicto psicológico interno que se presenta en la persona cuando desea algo que tiene aspectos tanto negativos como positivos, o bien, cuando tiene que tomar una decisión y está frente a dos alternativas incompatibles y se ve obligada a elegir.

         Conflicto de atracción - atracción, cuando ambas alternativas son igualmente atractivas, pero no se pueden tener simultáneamente y se tiene que decidir por una.

         Conflicto de evitación - evitación, cuando ambas alternativas son igualmente desagradables o desfavorables, pero a fuerza se tiene que optar por una.

         Conflicto de atracción - evitación, cuando se puede alcanzar lo que se desea pero se sabe que esa opción también nos causará cierto daño, y se tienen sentimientos ambivalentes.

Muchas las decisiones que tiene que tomar el individuo generan alguna modalidad de estos conflictos de intereses.

         El conflicto de roles o papeles se presenta cuando el rol que desempeñamos en una de las áreas de nuestra vida, entra en choque u oposición con el papel que desempeñamos en otra esfera de actuación. Por ejemplo, para una mujer que trabaja, muchas veces su rol de madre o de esposa, entra en conflicto con su rol de profesional y se ve forzada a tomar una decisión, quedando siempre la carga psicológica de insatisfacción por no poder cumplir fielmente con ambos roles.

Los supervisores en las empresas, que se encuentran en los mandos medios, enfrentan frecuentemente conflictos de roles o papeles, porque los directivos quieren considerarlo de su equipo y que los represente ante los demás trabajadores, y los trabajadores que son sus subordinados esperan que los represente y sirva de enlace con la administración de la empresa, y cuando él quiere cumplir con ambos papeles, generalmente queda atrapado entre ellos, creándole un conflicto interno.

Conflicto a Nivel de Organización (Organizacional)

El conflicto institucionalizado tiene su origen frecuentemente en los intentos de la empresa por organizar su estructura, planeando las asignaciones de trabajo y la distribución de los recursos.

Este tipo de conflicto se observa claramente en la departamentalización, donde comúnmente el personal de cada departamento se concentra notablemente en las actividades internas del mismo y en las necesidades del propio departamento y hace menor caso a las necesidades de los demás departamentos, perdiendo la perspectiva organizacional. Esto trae consigo una lucha por los recursos que presenta características de conflicto, porque muchas personas experimentan una lealtad más profunda por su departamento que por la organización en general.

Otro conflicto institucionalizado similar, surge cuando la organización establece una jerarquía. Los jefes con un rango jerárquico menor suelen enfocarse en problemas y decisiones a corto plazo y los jefes de rango jerárquico superior generalmente se enfocan en problemas globales de mediano y largo plazo, lo que trae como consecuencia que entren en desacuerdos que generarán ciertos conflictos. Lo mismo sucede con los empleados de distintas categorías.

Métodos para reducir los conflictos.

Métodos para reducir los conflictos.

Aunque no todos los estudiosos del tema opinan que los conflictos se deben reducir, ya que incluso piensan que se deben estimular los conflictos funcionales para hacer a los grupos más productivos, por las razones que se mencionaron en los sitios anteriores; todos están de acuerdo en que se deben manejar los conflictos apropiadamente para lograr que se reduzcan los efectos negativos y obtener soluciones funcionales que permitan a los grupos alcanzar sus metas y objetivos.

                   

Algunos de los métodos más comunes para manejar los conflictos son:

         Confrontación.-Las partes en conflicto se reúnen para discutir el tema y resolver los problemas mutuos. Cuando se comparten y comunican las discrepancias de una manera adulta, con frecuencia se logra que las dos partes identifiquen las similitudes que pueden servir de base para un esfuerzo combinado que los lleve a la solución del conflicto con la cooperación de ambos. No obstante afrontar directamente el conflicto no lleva por si sólo a resolverlo, ya que muchas veces los problemas brotan de sistemas de valores discrepantes e incompatibles, más bien hará falta llegar a una solución satisfactoria a través de una negociación complementaria.

         Objetivos vitales.-La identificación de una meta u objetivo que requiere de la colaboración de las partes en conflicto es un método complementario al anterior, para involucrar a las partes en conflicto en algo que compromete la supervivencia más allá de las diferencias individuales.

         Expansión de recursos.-Cuando el conflicto se debe a la competencia por los recursos, si los recursos se pueden ampliar, es posible reducir el conflicto. Por desgracia, aunque este método reduce a menudo el conflicto, en la mayoría de las organizaciones raramente se dispone de recursos suficientes para utilizarlo.

         Prevención o evasión.-Este método adquiere comúnmente dos formas, el distanciamiento y la supresión. El distanciamiento es cuando una de las partes o ambas, toman la decisión de evitar la interacción alejándose de la otra parte física y/o mentalmente. La supresión es cuando una de las partes decide retener la información o guardar los sentimientos que pueden contrariar a la otra parte, lo cuál puede llegar a convertirse en una bomba de tiempo. Estas técnicas no resuelven realmente el conflicto, sino que más bien lo postergan, lo cual puede resultar a la larga en un conflicto de mayores proporciones.

         Atenuación o suavización.- Se reduce o aligera el conflicto cuando una de las partes cede totalmente en favor de la otra, adaptándose a sus intereses. Se trata también de una resolución superficial, ya que no siempre podrá estar cediendo la misma persona, porque a la larga se llegaría a la frustración.

         Imposición.- Una de las partes se sirve de la estructura formal y de tácticas de poder para ganar el conflicto imponiendo sus intereses sobre el que tiene menor poder o autoridad. Esta forma de pretender solucionar un conflicto a través de la imposición genera mayor rebeldía y a la larga conflictos más fuertes, en lugar de realmente resolverlos, porque el que es sometido a través del poder, siempre quedará frustrado e insatisfecho.

         Contemporización.- Este es un método que no permite ganadores y perdedores, sino que lleva más bien a negociar soluciones mutuamente satisfactorias a través de la renuncia o concesión de parte de los intereses de cada una de las partes en conflicto. Aunque el propósito es ganar-ganar, es una técnica difícil, porque las partes en conflicto pocas veces quedan plenamente satisfechas y muchas veces el conflicto que generó la situación de contemporización tiende a repetirse. No obstante, es una de las estrategias de resolución más recomendables.

La Administración del Conflicto es el uso de determinadas técnicas para solucionar o para estimular conflictos permitiendo que los administradores controlen los niveles de conflicto hasta alcanzar el nivel deseado que permita a la organización funcionar productivamente.

Técnicas para la resolución del conflicto:

         Solución del problema.- Reunión cara a cara de las partes en conflicto, con el propósito de identificar el problema y resolverlo por medio de una discusión franca.

         Metas superordinales.- Crear una meta compartida que no se podría lograr sin la cooperación de ambas partes.

         Ampliación de recursos.- Cuando la escasez de un recurso ocasiona un conflicto (dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina), la ampliación del recurso puede crear una solución ganar-ganar.

         Evasión.-Retiro o supresión del conflicto.

         Allanamiento.-Minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses comunes entre las partes en conflicto.

         Arreglo con concesiones.-Cada parte en el conflicto cede alguna cosa de valor.

         Mando autoritario.-La administración utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes involucradas.

         Modificación de la variable humana.-Uso de técnicas de modificación del comportamiento, como capacitación en relaciones humanas para modificar las actitudes y comportamientos que ocasionan el conflicto.

         Modificación de las variables estructurales.-Cambio de la estructura formal de la organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto por medio del rediseño de puestos, transferencias, creación de puestos de coordinación y otras medidas similares. Técnicas para la estimulación del conflicto

         Comunicación.-Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto.

         Incorporación de personas externas.-Incorporar a empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos son diferentes a los de los miembros actuales.

         Reestructuración de la organización.-Reacomodo de los grupos de trabajo, modificación de las reglas y reglamentos, aumento de la interdependencia y promoción de cambios estructurales similares para destruir el statu quo.

         Nombramiento de abogado del diablo.-Nombrar a un crítico para que argumente en forma deliberada contra las posiciones mayoritarias del grupo.

Desarrollo organizacional y cambio.

Desarrollo organizacional y cambio.

 -Resistencia al cambio.

Definiciones de cambio:

         "Acción de cambiar. Modificación que resulta de ello".

         "Ceder una cosa por otra. Reemplazar una cosa por otra. Convertir. Modificar".

         "El cambio es una diferencia que ocurre a través del tiempo".

Las organizaciones de hoy, enfrentan cada día un ambiente dinámico de cambios cada vez más acelerado, que exige de ellas y de su personal, adaptaciones constantes. Las corporaciones exitosas del futuro se parecerán muy poco a las corporaciones que ahora conocemos. Estamos en el umbral de una revolución global, la cual repercute en dramáticos cambios fundamentalmente en los trabajos, los negocios, la administración y la estructura de las organizaciones.

Esta gran transición será mucho más devastadora que la revolución industrial.

La Resistencia al Cambio

Una de las dificultades de la introducción del cambio es que algunas personas se benefician mientras que otras sufren pérdidas, por lo que se resisten a él al verse afectadas de modos distintos. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio.

Los obstáculos para el cambio son factores ambientales que dificultan la aceptación y la aplicación del cambio. Esta actitud se denomina Resistencia al Cambio. Las personas levantan con frecuencia barreras para el cambio por temor a lo desconocido, por desconfianza hacia los iniciadores del cambio o por sentimientos de seguridad amenazada.

Cómo vencer la Resistencia al Cambio

Se han sugerido básicamente seis tácticas para utilizarse como agentes de cambio, cuando se encuentra resistencia al mismo, o bien, cuando aunque no se haya manifestado la resistencia ( que hasta cierto punto es normal ), se desean prevenir sus efectos negativos:

Educación y Comunicación.- La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad.

Participación.- Es difícil que la gente se resista a un cambio en el que ha participado desde sus orígenes. Por esa razón es muy importante darle participación a la gente y obtener su compromiso.

Facilitación y apoyo.- Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia  gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuye cuando la gente obtiene beneficios inmediatos.  La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito.

Manipulación y Cooptación.- La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.

Negociación.- Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para la organización.

Coerción.- La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos.

-Valores y objetivos del desarrollo organizacional.

El Desarrollo Organizacional es el nombre que recibe el conjunto de intervenciones de cambios planeados, construidos sobre valores humanístico-democráticos, que buscan mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.

El paradigma del D.O. como también se le conoce, valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos participativos y de colaboración, y un espíritu de investigación.

Los siguientes puntos identifican los valores que se encuentran presentes en la mayoría de los esfuerzos de D.O. (Desarrollo Organizacional).

         Respeto por las personas.- Se considera a todas las personas, como el elemento más valioso de la organización, como personas responsables, y se les trata con dignidad y respeto.

         Confianza y apoyo.- Se busca la organización eficaz y saludable caracterizada por la confianza, autenticidad, franqueza y clima de apoyo.

         Igualdad de poder.- Las organizaciones eficaces restan énfasis a la autoridad y control jerárquico, no establecen relaciones de superior a inferior, sino de igual a igual.

         Confrontación.- No se pueden esconder los problemas. Se les debe enfrentar abiertamente.

         Participación.- Entre más personas se involucren en el cambio y en las decisiones que lo rodean, más se sentirán comprometidas con la implantación de las decisiones de cambio.

-Cultura organizacional.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.

Las organizaciones de éxito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas. Uno de los roles más importantes de la alta dirección es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendrá un efecto importante en la filosofía y el estilo administrativo. La filosofía de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El estilo administrativo es la manera distinta en la que se comporta un administrador.

Definición de Cultura Organizacional

Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento.

La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organización. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organización llegan a compartir, manifestados en elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

         Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización

         Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo

         Reforzar la estabilidad del sistema social

         Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

Esta definición sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organización. Los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración, transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.

-Intervenciones del desarrollo organizacional.

         Capacitación en sensibilidad (sensibilización al cambio): Grupos de capacitación que buscan cambiar el comportamiento mediante la interacción de grupos no estructurados.

         Retroalimentación a través de encuestas: Uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; sigue su análisis y se sugieren medidas alternativas o estrategias de acción.

         Consultoría del proceso: El consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto a lo que sucede en la organización o en su entorno, así como en la organización y sus empleados y/o en la organización y sus clientes e identifica los procesos que requieren mejoramiento.

         Construcción de equipos: Utiliza actividades específicas para convertir a los grupos de trabajo en verdaderos equipos de trabajo, con mucha interacción para incrementar la confianza, la apertura y la franqueza entre los miembros.

         Desarrollo entre grupos: Ayuda a corregir el conflicto disfuncional entre los grupos, tratando de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que los miembros de los grupos tienen entre unos y otros.